Arten von Mitarbeiterbeurteilungssystemen

Mitarbeiterbeurteilungssysteme helfen Managern, die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten und ein faires System für Gehaltserhöhungen und Beförderungen zu entwickeln. Beurteilungen wiederum können den Mitarbeitern helfen, die Leistung zu verbessern, und Unternehmen dabei unterstützen, Jobfunktionen zu entwickeln oder neu zu organisieren, um sie besser an die Position oder den Mitarbeiter anzupassen. Darüber hinaus können Mitarbeiterbewertungen veraltete oder ineffiziente Geschäftspraktiken aufdecken. Effektive Mitarbeiterbeurteilungssysteme beinhalten Ziele zur Verbesserung des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers durch Anwendung angemessener und zeitnaher Rückmeldungen und Schulungen.

Merkmalsorientierte Leistungsbeurteilung

Das auf Merkmale ausgerichtete System konzentriert sich auf Attribute wie Hilfsbereitschaft, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit. Vorgesetzte bewerten Mitarbeiter, indem sie bestimmte Merkmale angeben, die jeder Mitarbeiter aufweist. Die meisten auf Merkmale ausgerichteten Systeme verwenden eine einfache Checkliste mit Bewertungen von ausgezeichnet, zufriedenstellend oder verbesserungsbedürftig oder ähnlichen Optionen. Dieses System ist traditionell bei Kundendienstabteilungen beliebt.

Diese Art von Bewertungen unterliegt jedoch der persönlichen Voreingenommenheit des Vorgesetzten, und die Mehrheit der Mitarbeiter erhält zufriedenstellende Noten, was die Zuverlässigkeit und Genauigkeit dieses Systems einschränkt.

Verhaltensorientierte Leistungsbeurteilung

Das verhaltensverankerte Bewertungssystem (BARS) beurteilt die Handlungen Ihrer Mitarbeiter anhand einer Bewertungsskala, um bestimmte Verhaltensweisen zu messen. Bei verhaltensorientierten Bewertungen werden vier Bewertungsskalen verwendet: grafische Bewertungsskalen, verhaltensverankerte Bewertungsskalen, Zwangsauswahlskalen und gemischte Standardskalen.

Die grafische Bewertung beurteilt das Verhalten auf einer gleitenden Skala von "ausgezeichnet" bis "schlecht". Die durchschnittlichen Mitarbeiterergebnisse sollten sich in der Mitte gruppieren, wobei sich schlechte Mitarbeiter unten und außergewöhnliche Mitarbeiter oben befinden.

Verhaltensverankerte Skalen

Verhaltensverankerte Skalen basieren auf sehr spezifischen Bewertern, um die Aktionen der Mitarbeiter als bestanden oder nicht bestanden zu bewerten. Beispiel: "Beantwortet der Mitarbeiter das Telefon mit der richtigen Begrüßung?" oder "Überprüft er alle Kundeninformationen in der richtigen Reihenfolge?"

Forced-Choice-Skala

Die Skala für erzwungene Auswahl listet Leistungsrankings wie "schlecht", "verbesserungsbedürftig", "durchschnittlich", "überdurchschnittlich" oder "ausgezeichnet" ohne andere Optionen auf. Eine Skala mit gemischten Standards ist eine Skala mit erzwungener Auswahl und Platz für Administratorkommentare.

Unstrukturierte Methode

Viele ältere Leistungsbewertungen stützten sich auf die persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter, die von einem Vorgesetzten gemeldet wurden. Die unstrukturierte Methode stützt sich direkt auf die überlegene subjektive Meinung ohne objektive Bewertungsskala. Eine unstrukturierte Bewertung kann einfach eine Aussage oder Beschreibung eines Managers zu einer Frage wie "Wie ist Jane?" Sein.

Die unstrukturierte Methode ist unzuverlässig, da sie von der Persönlichkeitschemie abhängt, sagt die Community for Human Resource Management (CHRM).

Straight-Ranking-Methode

Bei der Straight-Ranking-Methode werden die Mitarbeiter miteinander verglichen und vom Besten zum Schlechtesten eingestuft. Während es oft einfach ist, die Top- und Bottom-Performer hervorzuheben, kann es sich als schwieriger erweisen, diejenigen in der Mitte in Ordnung zu bringen. Ein Beispiel für ein direktes Ranking wäre ein Kundendienstzentrum, das Punkte für abgeschlossene Servicetickets vergeben würde. Arbeitgeber veröffentlichen ihre Ränge häufig anonym nach Mitarbeiternummer.

Obwohl die Ranking-Kriterien spezifisch sind, sind sie auch subjektiv aufgrund der Kundeneingabe, bei der die Ticketvervollständigung nicht immer in den Händen des Mitarbeiters liegt. Diese Subjektivität, so CHRM, macht ein direktes Ranking als Instrument zur Bewertung bestimmter Mitarbeiter unzuverlässig.

Gepaarte Vergleichsmethode

Die gepaarte Vergleichsmethode vergleicht jeden Mitarbeiter mit jedem anderen Mitarbeiter in einer Gruppe. Laut CHRM wird der gepaarte Vergleich als zuverlässiger angesehen, da er auf einer systematischen Vergleichs- und Bewertungsmethode basiert. Gepaarte Vergleiche funktionieren am besten in Situationen, in denen nur ein Mitarbeiter befördert wird. Jeder wird anhand verschiedener Faktoren verglichen und gegen den anderen eingestuft, bis einer auffällt.

Bewertung und Checkliste

Die Bewertungsmethode verwendet Standard-Briefnoten von A bis F in verschiedenen Kategorien, um jeden Mitarbeiter zu bewerten, während die Checklistenmethode auf einer Liste von Ja- oder Nein-Fragen basiert, z. B. Ist der Mitarbeiter für seine Kollegen hilfreich? In jedem dieser Bewertungstypen werden die spezifischen Standards im Voraus festgelegt und als zu bewertende Kategorien definiert.

Management nach Ziel

Moderne Bewertungsmethoden versuchen, die Subjektivität und Voreingenommenheit traditioneller Methoden zu beseitigen. Bei MBO- oder Management-by-Objective-Beurteilungen müssen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter vor der Bewertung auf eine Reihe von Zielen einigen. Der Prozess basiert auf Zielsetzung und konstruktivem Feedback, um erfolgreich zu sein.

Psychologische Mitarbeiterbewertungen

Psychologische Bewertungen bewerten die intellektuellen Fähigkeiten, die emotionale Stabilität, die analytischen Fähigkeiten und andere psychologische Merkmale der Mitarbeiter anhand objektiver psychologischer Bewertungsprozesse. Diese Bewertungen sind nützlich, um Schulungsmethoden vorzubereiten und zu entwickeln und Mitarbeiter in geeignete Teams zu stellen.

360-Grad-Feedback

Für ein 360-Grad-Feedback muss der Arbeitgeber Mitarbeiter, Vorgesetzte, Untergebene und sogar Kunden zu den einzelnen Mitarbeiteraktionen befragen. Die zahlreichen Feedback-Kanäle bieten objektive Perspektiven für Verhaltensmerkmale und Handlungen. "Aus [360-Grad] -Feedback kann der Mitarbeiter Ziele für die Selbstentwicklung festlegen, die seine Karriere vorantreiben und der Organisation zugute kommen", so Terri Linmann, Autorin von "360-Grad-Feedback: Abwägen der Vor- und Nachteile" . "